Imaginez un éventail de cartes où chaque carte représente une stratégie pour bâtir et faire évoluer votre offre de rémunération globale afin qu’elle soit durable. Jouées avec soin, ces cartes forment une structure solide : une approche cohérente basée sur vos principes directeurs qui soutient à la fois la pérennité de votre organisation et la santé globale de vos talents à long terme. Dans ce jeu, la professionnelle ou le professionnel RH assume un rôle central en déployant chaque carte stratégiquement pour guider l’organisation dans l’adoption et l’évolution d’une offre de rémunération globale durable et performante.

En nous appuyant sur la métaphore du jeu de cartes, nous aurons l’occasion de vous présenter le concept de rémunération globale durable lors du Rendez-vous Rémunération. Nous explorerons des stratégies portant sur différentes composantes de la rémunération globale, dont la rémunération directe, l’assurance collective et l’épargne retraite, qui misent sur une vision à long terme et en étant axées sur le bien-être financier tant de l’organisation que des talents.

Comment jouer les bonnes cartes en période d’incertitude économique?

Le contexte actuel, marqué par l’incertitude économique et l’évolution rapide des attentes des talents, exige à la fois de l’agilité et de la constance. Les organisations doivent continuellement ajuster leur jeu de cartes, repenser leur stratégie et choisir, pour chaque situation, la carte la plus pertinente, tout en conservant une perspective à long terme. Sans oublier que, parfois, la meilleure carte à jouer s’avère plutôt de passer son tour.

En matière de rémunération globale, chaque décision a des répercussions concrètes autant sur la santé globale de l’organisation que sur celle des talents à court et à long terme.

• Devrait-on privilégier certaines cartes en fonction des tendances et des priorités émergentes?
• Est-il plus pertinent de répondre à des besoins immédiats ou d’anticiper des besoins futurs?
• Dans le contexte actuel, faudrait-il intégrer des facteurs socioéconomiques tels que le revenu viable pour soutenir la santé globale des talents?
• Quels aléas de la vie devraient être pris en compte dans les réflexions afin de soutenir la santé globale des talents, et quelles cartes peuvent être jouées à travers les différentes composantes de la rémunération globale?

Encore faut-il être en mesure de démontrer que la carte à jouer s’avère la meilleure. Nous aborderons ainsi l’importance de la puissance de vos données pour appuyer vos décisions, et partagerons des exemples et des statistiques du marché.

Avancer ensemble vers la pérennité

La notion de rémunération globale durable s’impose aujourd’hui comme une réponse aux enjeux de pérennité et d’équité. Elle invite à réfléchir aux effets à long terme de nos choix : comment s’assurer que chaque carte jouée contribue à la santé globale de l’organisation et des talents, ainsi qu’à l’égalité des chances pour les talents? Dans ce contexte, il importe d’anticiper les angles morts, d’assurer une accessibilité équitable à l’ensemble des composantes de la rémunération globale et d’intégrer de façon proactive la durabilité dans la gestion de cette rémunération globale.

En réfléchissant collectivement aux meilleures façons de jouer et en conjuguant nos expertises, nous pouvons bâtir des structures solides, équitables et durables qui assureront la pérennité des organisations et la santé globale des talents.

Joignez-vous à nous durant ces 30 minutes dédiées à la rémunération globale durable. Repartez avec des pistes de réflexion et des actions concrètes pour bâtir et faire évoluer votre offre de rémunération globale afin qu’elle soit durable et orientée vers l’avenir.

Jouons les bonnes cartes, pour aujourd’hui et pour demain!

Dans un contexte de diversification des profils d’emplois, de croissance organisationnelle et d’intégration accrue des nouvelles technologies, les organisations font face à des transformations majeures et à des changements importants qui ont une incidence sur leurs emplois. Cela soulève une question importante : vos outils et pratiques d’évaluation des emplois sont-ils toujours adéquats?

À quoi sert l’évaluation des emplois?

L’évaluation des emplois est un exercice de comparaison des emplois en fonction de critères communs (qualifications, responsabilités, efforts, conditions de travail) qui permet de déterminer la valeur relative de chaque emploi au sein de votre organisation. Il ne s’agit pas d’une comparaison des emplois sur le marché ni d’une évaluation du rendement des titulaires occupant les emplois; c’est avant tout un exercice de relativité interne.

Ce processus structuré d’évaluation des emplois offre plusieurs avantages concrets :

• clarifie les exigences et les responsabilités de chaque poste;
• renforce l’équité interne en assurant une comparaison objective entre les emplois;
• sert de fondement solide à une structure salariale cohérente et équitable qui facilite la gestion globale de la rémunération;
• facilite les exercices d’équité salariale, puisqu’il s’agit d’une étape essentielle pour s’y conformer;
• outille les gestionnaires dans la communication des décisions salariales, essentielles dans un contexte de transparence croissante.

L’efficacité de l’outil d’évaluation repose non seulement sur la sélection de critères d’évaluation représentatifs des emplois visés et adaptés à votre organisation, mais aussi sur le poids accordé à chaque critère de manière à atteindre une relativité interne représentative des exigences de tous les groupes d’emplois visés.

Autrement dit, reconnaissez-vous adéquatement la valeur des emplois en fonction des caractéristiques valorisées par l’organisation aujourd’hui?

Pour en revenir à notre questionnement énoncé au départ, « vos outils et pratiques d’évaluation des emplois sont-ils toujours adéquats dans votre contexte organisationnel actuel? », comment pouvez-vous veiller à optimiser vos outils de façon à soutenir adéquatement votre stratégie RH?

Pour vous guider dans votre diagnostic, voici quelques pistes qui vous aideront à déterminer si votre outil est encore pertinent :

• Mesure-t-il adéquatement les exigences des différents groupes d’emplois visés (p. ex. opérationnel, technique, professionnel, gestion, etc.)?
• Fait-il bien ressortir les différences de niveau entre des rôles similaires (p. ex. professionnel junior c. senior)?
• Des préoccupations ou des insatisfactions ont-elles été exprimées (complexité d’utilisation, difficulté d’interprétation, sous-facteurs sans valeur ajoutée)?
• Nécessite-t-il des adaptations manuelles ou des contournements fréquents?
• Est-il devenu difficile d’évaluer certains rôles à la suite d’une modification importante du rôle et des responsabilités?
• Est-il toujours aligné à la mission et aux priorités de l’organisation?
• L’organisation a-t-elle connu une transformation importante (acquisition, restructuration, nouvelles technologies, etc.) au cours des dernières années?
• Y a-t-il eu des changements législatifs ou réglementaires?

Si vous avez répondu « oui » à l’une ou plusieurs de ces questions, il est temps de revoir votre outil!

C’est sans compter que, bien souvent, les organisations tentent de faire vivre leur système d’évaluation trop longtemps, ce qui peut créer certains enjeux d’équité interne qui remettent en doute la crédibilité et la légitimité des décisions RH.

Il va sans dire qu’à lui seul, l’outil d’évaluation n’est pas suffisant; un processus d’évaluation structuré et des évaluateurs bien formés feront une grande différence pour assurer le succès et la qualité de vos résultats d’évaluation.

Et qu’en est-il de mon outil face à une évolution constante du marché du travail?

Dans un monde du travail en croissance accélérée et marqué par l’hybridation des rôles, la transformation numérique et l’émergence de l’intelligence artificielle, ces facteurs entraînent une transformation des emplois et une réorganisation du travail. Il est donc important, à titre de professionnel en ressources humaines, que vous vous assuriez que vos outils soutiennent toujours adéquatement l’organisation.

Cette réalité nous amène à repenser certains critères d’évaluation, tels que les compétences transversales, l’agilité et l’apprentissage continu. Adapter son outil d’évaluation, c’est reconnaître que la valeur d’un emploi ne réside plus uniquement dans des tâches bien définies, mais aussi dans la polyvalence, la capacité à évoluer et la contribution à la transformation.

Enfin, en passant votre outil d’évaluation en revue, vous faites bien plus qu’une mise à jour technique : vous faites le choix stratégique de bâtir une organisation plus équitable, agile et résiliente.

Avant de comparer vos emplois à ceux du marché, commencez par considérer l’équité interne. Cela permettra de résoudre certains enjeux de rémunération et contribuera certainement à la performance durable de votre organisation!

Dans un monde en constante évolution, l’incertitude est devenue une réalité incontournable pour les entreprises. Les fluctuations économiques, les changements technologiques rapides et les crises imprévues peuvent mettre à rude épreuve la résilience des organisations. Nous entrons dans une décennie de mutation structurelle qui remet en question les fondements mêmes de notre fonctionnement économique. Stephen Poloz, ancien gouverneur de la Banque du Canada, relève cinq forces « tectoniques » qui, selon lui, transformeront radicalement notre économie au cours de la prochaine décennie :

• Une population vieillissante, qui accélère le départ des expertises clés et exacerbe la rareté de la main-d’œuvre qualifiée;
• Une révolution technologique rapide, qui laissera derrière elle une partie des travailleurs moins qualifiés tout en augmentant les exigences relatives aux rôles spécialisés;
• Des gouvernements surendettés, dont la capacité d’intervention économique sera plus limitée en cas de crise;
• Des inégalités économiques croissantes, qui fragiliseront la stabilité sociale et l’engagement collectif;
• Une transition écologique coûteuse, qui imposera de vastes réorientations sectorielles et modifiera profondément les modèles d’affaires.

Réf. : Poloz, S. S. (2024). The Next Age of Uncertainty: How the World Can Adapt to a Riskier Future Dans ce contexte, les fonctions RH et rémunération doivent se repositionner comme des leviers économiques à part entière, capables de soutenir les objectifs d’affaires, de sécuriser la croissance et d’augmenter la résilience opérationnelle. Voici cinq pistes concrètes, fondées sur cette réalité, pour faire des pratiques RH et de la rémunération globale des instruments de création de valeur et de performance organisationnelle.

1. Miser sur la rétention des talents clés comme actif stratégique

   Dans un contexte où la démographie joue déjà contre nous, il devient impératif de cibler les rôles et les personnes qui ont une incidence directe sur la performance de l’organisation. Il ne s’agit pas simplement de maintenir les membres du personnel en poste plus longtemps, mais de lier stratégiquement leur présence aux moments critiques du cycle de vie de l’entreprise : la mise au point de produits, l’expansion de marchés, la transition technologique ou la transformation organisationnelle. Pour ce faire, les mécanismes traditionnels ne suffisent plus. Des régimes d’intéressement à long terme, des programmes de reconnaissance alignés sur des jalons d’affaires et des bonis de rétention intelligemment structurés peuvent jouer un rôle déterminant. L’idée n’est pas de hausser les salaires, mais de mieux lier la reconnaissance financière à la contribution réelle en matière de création de valeur. En alignant les mesures incitatives à moyen terme avec les projets structurants de l’organisation, on crée une fidélisation basée sur un intérêt partagé quant à la réussite collective.

2. Accorder aux gestionnaires les moyens d’agir plus rapidement

   Dans un monde où l’imprévisibilité est devenue une norme, la capacité d’agir en temps réel est un avantage concurrentiel. Malheureusement, trop de politiques RH et de systèmes de rémunération sont pensés pour la stabilité et non pour la réactivité. Confrontés à cette réalité, les gestionnaires se retrouvent démunis face à des enjeux urgents comme retenir un employé clé, reconnaître un rendement exceptionnel ou ajuster une offre à un marché du travail très compétitif. Accorder une marge de manœuvre aux gestionnaires n’est pas synonyme d’iniquité. Au contraire, cela suppose de mettre en place des cadres de référence clairs, appuyés par des données et des lignes directrices, tout en décentralisant certaines décisions pour les rapprocher de la réalité sur le terrain. Lorsqu’un gestionnaire peut réagir rapidement à un enjeu critique, il devient non seulement un acteur clé de la performance d’équipe, mais également un relais efficace de la stratégie d’entreprise.

3. Repenser la rémunération variable comme levier d’alignement

   La rémunération variable est souvent mal comprise par les équipes. Trop souvent, elle est considérée comme un outil de motivation individuelle ou une gratification de fin d’année, détachée des priorités d’affaires. Pourtant, lorsqu’elle est bien conçue, la rémunération variable peut devenir un puissant levier de pilotage stratégique. L’enjeu est de passer d’une logique de récompense à une logique d’alignement organisationnel. Dans un environnement où les marges sont minces et la concurrence féroce, les primes et bonis doivent refléter des résultats qui comptent réellement : l’amélioration du rendement opérationnel, le respect des délais critiques, la rentabilité des projets, la croissance de segments stratégiques. Il ne s’agit pas de normaliser les formules, mais de calibrer les mesures incitatives en fonction des réalités économiques propres à chaque fonction et à chaque unité d’affaires. Lorsqu’un employé comprend que sa bonification est directement liée à des indicateurs qu’il peut influencer et qui sont centraux pour l’organisation, le lien entre performance individuelle et succès collectif devient évident et bien plus mobilisateur.

4. Considérer la rémunération comme un investissement à optimiser

   Dans une ère où les gouvernements sont moins en mesure de soutenir l’économie en période de turbulence, les entreprises doivent impérativement surveiller et gérer leurs propres leviers de performance. Les salaires représentent souvent la plus grande part des coûts fixes. Mais plutôt que de les voir comme une dépense à comprimer, il faut les traiter comme un portefeuille d’investissements à optimiser. Ce processus exige des outils analytiques solides : coût salarial par unité de valeur créée, productivité par unité d’affaires, comparaisons internes et externes dynamiques. C’est grâce à ce type d’analyse qu’on peut arbitrer intelligemment l’embauche, l’automatisation ou la réaffectation. En ayant une lecture fine des contributions réelles à la création de valeur, l’entreprise devient plus agile et performante.

5. Intégrer l’intelligence artificielle dans la structure des rôles et la rémunération

   La montée en puissance de l’intelligence artificielle générative marque un tournant dans l’organisation du travail. Ce n’est pas simplement une vague technologique, c’est une révolution structurelle. Certains rôles seront automatisés, d’autres radicalement transformés. Et, comme plusieurs dirigeants d’entreprises l’ont déjà affirmé, les employés capables d’utiliser efficacement l’IA seront beaucoup plus productifs et devront être rémunérés en conséquence. Ce phénomène s’accompagne d’une révision en profondeur de plusieurs piliers RH : l’évaluation des emplois, la structuration des échelles salariales, les critères de performance, les besoins en formation, et même les modèles de gestion des effectifs. Les directions RH auront donc un double mandat : accompagner l’acquisition des compétences IA dans l’ensemble de l’organisation, tout en mettant à jour leurs modèles d’emploi, leurs pratiques d’évaluation et leur architecture salariale pour refléter une performance désormais amplifiée par la technologie. Les entreprises qui ne prendront pas ce virage risquent non seulement de perdre en compétitivité, mais aussi de créer des déséquilibres internes qui fragiliseront leur culture et leur performance.

Conclusion : la fonction RH comme levier de performance

Les secousses annoncées par Poloz ne sont pas de simples tempêtes passagères. Elles forment un nouvel état du monde des affaires et du travail. Dans ce contexte, il est urgent de sortir des approches défensives en matière de gestion humaine. Loin de représenter un coût ou un risque, les talents et la rémunération globale doivent devenir des instruments de création de valeur, de résilience et de croissance. Si le sujet vous intéresse, nous vous invitons à lire notre dossier spécial :

• https://solertia.ca/blogue/repercussions-des-tarifs-douaniers-sur-les-pme-strategies-pour-la-fonction-rh/
• https://solertia.ca/blogue/au-dela-de-lincertitude-rendre-nos-organisations-solides-agiles-et-perennes/

Dans un contexte d’incertitude et d’évolution rapide des nouvelles réalités de marché, l’optimisation de la stratégie de rémunération globale s’impose largement comme le levier ayant le fort potentiel d’accroître la solidité et l’agilité des organisations sur le marché. Il ne suffit plus d’offrir un salaire compétitif, mais bien d’élaborer une stratégie globale bien structurée, cohérente et alignée avec ses besoins sur le marché et le caractère de l’entreprise.

Cette stratégie intègre bien plus que la rémunération directe (salaire, primes, allocations). Elle englobe également les avantages sociaux, les régimes de retraite, la flexibilité du travail, le bien-être, le perfectionnement professionnel et les possibilités de progression.

Le coût de la main-d’œuvre représente généralement la dépense la plus importante des états financiers des entreprises. Dans un environnement instable, le potentiel de celles-ci à surmonter les difficultés passe par la connaissance de leur propre marge de manœuvre et des actions concrètes pouvant être déployées afin de tirer profit de chaque dollar investi dans leur organisation, à commencer par les domaines dans lesquels le potentiel d’impact est le plus important. La valeur de l’investissement liée à la main-d’œuvre et les risques qui y sont associés font de l’optimisation de la stratégie de rémunération globale l’un des facteurs les plus importants auxquels s’attarder dans un tel contexte. 

De plus, le coût direct et indirect des départs d’employés, tout aussi lié au coût de main-d’œuvre, est astronomique – mais il n’apporte pourtant aucune valeur pour les organisations. Malheureusement, bien peu d’entreprises sont conscientes de ces coûts pourtant substantiels et les évaluent dans leurs états financiers. Sommairement, les coûts liés à chaque départ d’employé et les efforts à déployer ensuite pour remplacer cette personne coûtent à l’organisation des dizaines de milliers de dollars et ne peuvent qu’augmenter fortement selon le niveau de responsabilité et d’expertise du poste.

À titre d’exemple, le départ d’un employé gagnant 75 000 $ entraîne un coût minimal moyen de 20 000 $, soit 25 % de son salaire pour l’entreprise – une perte nette, sans aucune valeur ajoutée. Cinq départs de ce type dans une année représentent donc une perte potentielle de 100 000 $. Et cette somme peut grimper rapidement : le départ d’un cadre supérieur, par exemple un directeur gagnant un salaire de 125 000 $, pourrait engendrer une perte nette pour l’organisation de plus de 2,5 fois son salaire, soit plus de 300 000 $!

Il est donc impératif pour toute organisation de se pencher sérieusement sur la fidélisation et le maintien en poste de son personnel. En ce qui concerne les ressources humaines, il est souvent mentionné que ce sont les personnes qui forment les organisations. Alors, lorsque la stratégie définissant leurs conditions de travail et de bien-être est optimisée, les résultats ne peuvent qu’être bénéfiques autant pour le personnel que pour l’entreprise.

Autrement, elles peuvent subir une régression, tant sur le plan de la productivité que de la compétitivité sur le marché, et ce, chaque fois qu’elles font face au départ d’un employé. En effet, en plus du coût astronomique à éponger, chaque départ nuit au bien-être, à la qualité de vie au travail, et peut devenir la source de nouveaux départs, créant ainsi un cercle vicieux. Le résultat de cause à effet : l’organisation est fragilisée et sa position précédant le ou les pertes de personnel est sujette à accuser un certain recul tant du point de vue humain que financier, ce qui réduit du même coup sa marge de manœuvre et augmente les probabilités de se retrouver dans une position de vulnérabilité face à l’instabilité et aux tumultes du marché. Dans l’incertitude, mettez les chances de votre côté. 

Qu’est-ce qu’une stratégie de rémunération globale?

Pour le personnel et les personnes candidates :

Elle représente concrètement les balises du partenariat établi entre l’employé et l’employeur. Elle répond donc à la question : « Qu’est-ce que j’ai droit en échange de mon engagement dans l’organisation et de mon travail? » – ce qui va sans contredit bien au-delà du salaire.

Pour les entreprises et les organisations :

Elle constitue un puissant outil stratégique et identitaire, leur permettant de se distinguer sur le marché et d’attirer les talents qui cadrent avec leur culture et leurs valeurs.

Encore faut-il que cette stratégie soit pensée, communiquée et appliquée avec cohérence.